Fabrik im Seminarraum, Info in 90 Minuten

Die Fabrik im Seminarraum, eine Unternehmenssimulation, Info in 90 Minuten:
Die Besucher folgen interessiert und gebannt den Ausführungen von Ralf Volkmer.
Der eine oder andere wird die Fabrik im Seminarraum buchen, um Führungskräfte und Mitarbeiter für notwendige Veränderungsarbeit zu sensibilisieren.
Hier ein paar Stimmen: „Ich bin beeindruckt.“, „das ist mal was ganz anderes …“, „Genau das brauchen wir!“

Und in der letzten Septemberwoche (26./27.09.16) werden DETEKTOR und die learning factory eine weitere Informationsveranstaltung organisieren, bei der wir die Fabrik im Seminarraum aufgebaut haben und anschaulich darstellen.
Wenn Sie das Thema interessiert, rufen Sie an (09261 965 973) oder schreiben eine e-mail (dirk.hubbert@derdetektor.de)

Fehlermanagement, ein Praxisworkshop

Beim letzten Workshop, den DETEKTOR für das Automobilzulieferer Netzwerk Ofracar durchgeführt hat, ging es um den Umgang mit Fehlern und Problemen. Die Teilnehmer von Zulieferern aus Ober- und Mittelfranken lernten in einem Planspiel, worauf es letztlich wirklich bei Problemlösungsprozessen ankommt.

Dabei spielt der 8D-Bericht eine zentrale Rolle. Der 8D-Bericht ruft bei vielen Beteiligten eher negative Gefühle und Abneigungen hervor. Er wird als bürokratisches Mittel gesehen, manche empfinden ihn gar als Schikane vom Kunden.

Doch wenn man sich die positive Absicht des 8D-Berichtes klar macht, steckt darin sehr viel Power zur nachhaltigen Lösung von Problemen und er erscheint plötzlich sogar in einem positiven Licht.

Der 8D-Bericht ist letztlich die Zusammenfassung  aller Ergebnisse und Maßnahmen, die zur Befreiung des Unternehmens von einem Problem oder von einem Fehler führt.

Der Weg bis zum Abschluss kann mit Hilfe verschiedener Werkzeuge zur Absicherung, Analyse und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen begangen werden. Prinzipiell folgen die Problemlöser dem folgenden Schema:

 Klicken Sie bitte auf das Bild

Zuerst wird die Baustelle abgesichert, so daß der Kunde keine problematischen Teile mehr erhält, dann werden die Symptome des Fehlers bis ins kleinste Detail beschrieben, so daß man das Problem noch weiter eingrenzt und präzise tempäre Maßnahmen zum Schutz des Kunden einführen kann. Und erst jetzt (!) kann man sich zurücklehnen und in Ruhe (!) die Ursache ergründen. Je präziser die vorliegenden Daten sind, um so leichter kommt man an die Ursache heran. Ist die Ursache gefunden, werden ganz systematisch passende Abstellmaßnahmen ausgewählt, auf ihre Wirksamkeit geprüft und eingeführt.

Und nun ist lange noch nicht Schluss. Jetzt erst geht es ans Eingemachte: Es wird geklärt, welche Gepflogenheiten im Unternehmen überhaupt dazu geführt haben, daß die Grundursache entstanden und zum Fehler geführt haben. Jetzt kommen bei ehrlicher Analyse organisatorische Probleme zu Tage, die mit Fingerspitzengefühl angepasst werden müssen. Hier beseitigt man die eigentlichen Wurzeln.

Wenn das alles abgeklärt ist, kann der 8D-Prozess abgeschlossen und sollte auf die „lessons learned“ abgeklopft und gewürdigt werden.

In der Praxis verlaufen viele 8D-Prozesse schon ab der Sofort- bzw. der temporären Maßnahme im Sande. Die Grundursachen werden nicht gefunden und der 8D-Verantwortliche quält sich dann mit den Formulierungen, mit denen er versucht, den Kunden irgendwie zu besänftigen.

Im Workshop haben die Teilnehmer folgende Erfoglsfaktoren herausgearbeitet, die zu einem nachhaltigen 8D-Prozess führen:

  • ehrliche Teamarbeit, interdisziplinär
  • ausführliche Dokumentation im Vorfeld
  • genaue Analyse der Prozesse, vor Ort
  • Weitergabe aller Informationen vom Kunden an die Lieferanten
  • Erfassung aller wichtigen Ereignisse am Prozess (Zeitreihe der Ereignisse)
  • bewußte Kommunikation miteinander
  • konsequente Analyse
  • ausführliche Dokumentation der Fehlerbilder, Ergebnisse und Maßnahmen

Dieses Workshopformat eignet sich übrigens besonders als firmeninterne Veranstaltung, an der alle Beteiligten sich gemeinsam neue Grundlagen für fruchtbare Problemlösungen erarbeiten und dann umsetzen. Ergänzend haben sich Einzelcoachings bewährt, um die neue Zusammenarbeit auf Dauer tief in den Köpfen zu verankern.

Und schließlich geht mein Dank an die Firma Federn Dietz in Neustadt bei Coburg, die uns allen Ihre Räumlichkeiten für diesen Workshop zur Verfügung gestellt hat.

 

Six Sigma Yellow Belt Training

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In der vergangenen Woche trainierte Dirk Hubbert in Bamberg am Innovations- und Gründerzentrum Bamberg (IGZ Bamberg) 12 angehende Yellow Belts und weihte Sie in die Prozessverbesserung nach der Six Sigma Methode ein. Diese Yellow Belts können nun die Anwendung der Methoden für ihre Arbeit besser einschätzen und sind in der Lage, Green Belts und Black Belts in ihren Projekten kompetent zu unterstützen.

Das Yellow Belt Training ist eine Kooperationsveranstaltung von DETEKTOR und dem oberfränkischen Automobilzulieferernetzwerk Ofracar (ofracar.org) .

Im Sommer werden DETETKOR und Ofracar ein Green Belt Training anbieten. Die Green Belt werden während dieses mehrmonatigen Trainings ein eigenes Prozessverbesserungsprojekt leiten und zum Abschluss bringen. Dabei profitiert das jeweilige Unternehmen durch die erzielten Einsparungen gleich mit. Das Training amortisiert sich so sofort nach Projektabschluss und es bleiben idR sogar erhebliche Überschüsse übrig.

Prozessverbesserung in mittelständischen Betrieben, BDS Kronach und HS Coburg

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Seit Mitte März läuft eine Kooperation zwischen der Hochschule Coburg und dem Bund der Selbstständigen Kronach. Es geht um das Thema „Prozessverbesserung in mittelständischen Betrieben. Dabei bereiten sich 10 Studierende im Rahmen eines sog. Coburger Weg Projektes auf die Prozessoptimierung in zwei kleinen Unternehmen vor und werden bei mehreren Ortsterminen Abläufe analysieren, Verbesserungsideen entwickeln und beispielhaft umsetzen.

Bei den Unternehmen handelt sich um die Schreinerei Stöckert in Kronach und um das Unternehmen Technoker in Schmölz.

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Nach einer ersten Kennenlernrunde simulieren die Studierenden in dieser Woche einen Fertigungsprozess und setzen kurzfristige Maßnahmen um, die zu äußerst beachtlichen Ergebnissen in Bezug auf Qualität, Kosten und Lieferzeit führen. Sie sammeln erste Erfahrungen, ehe es an reale Prozess geht.

In zwei Wochen werden sie mit den Unternehmern Interviews führen, um diese Informationen für die Planung der kommenden Vororttermine zu nutzen.

LEAN ist Provokation

Neulich beim IT-Forum Oberfranken 2016 in Hof brachte mich Günter Dueck, Mathematiker und satirisch-philosophischer Autor auf einen interessanten Aspekt von LEAN.

Warum halten eigentlich gerade deutsche Autohersteller in ihren Konzepten vom selbstfahrenden Auto am Lenkrad fest?

Google denkt längst daran, Lenkrad, Gas- und Bremspedal wegzulassen, denn die Autos fahren ja per Definition selbständig und allein durch die Straßen. Die Passagiere sind entlastet und können sich während der Fahrt ausruhen oder anders beschäftigen. Jetzt sollten Features ins Spiel kommen, mit denen sich die Passagiere wohlfühlen, sich unterhalten oder ihrer Arbeit nachgehen können.

Radikal weiter gedacht, können zukünftig auch Airbags oder Knautschzonen entfallen, denn die Elektronik, die Software, die Sensorik und Aktuatoren garantieren eine sichere Fahrt. Da werden solche Dinge überflüssig und man braucht keine Entwicklungsenergie mehr darauf verwenden. Stattdessen liegt der Focus auf dem, was das selbstfahrende Auto ausmacht: Software, Elektronik etc. .

Das ist ein schlankes Konzept, vom Ballast befreit und auf den Kunden ausgerichtet! Das ist LEAN-Denken. Nicht jeder mag das so denken. Aber es wird so kommen.

LEAN ist Revolution und Provokation!

Empathie und Mitgefühl einer Führungskraft

Bei einem Coaching äußerte ein junger Abteilungsleiter entnervt: „Neulich sagte mein Chef zu mir: ‚Du bist viel zu empathisch bei deinen Kollegen, du nimmst viel zu viel Rücksicht.‘ Aber ich kann doch nicht einfach über die Probleme meiner Kollegen hinweggehen“

Auf meine Frage, was genau der Chef denn damit meinte, antwortete er: „Nun ja, die Kollegen fangen an, ihren Ärger und ihren Frust über den steigenden  Arbeitsdruck bei mir abzuladen. Dann verwickeln sie mich in meinem Büro in ein unendlich langes Klagegespräch. Ich höre ihnen dann natürlich zu und verstehe sie sehr gut. Das ist so, als ob jetzt der Frust und Ärger an mir kleben bleibt und die gehen einfach erleichtert raus. Und wenn ich abends nach hause komme, habe ich keine Kraft mehr, auf Frau und Kinder einzugehen. Ich muß mir jetzt ein dickeres Fell zulegen und diese Gefühlsduselei abschalten.“

„… mit der Folge, daß Sie sich wie ein Authist zurückziehen und nicht mehr mitbekommen, was in der eigenen Abteilung abgeht“ war meine Antwort. Er stutzte und ich fuhr fort: „Zum Glück ist ja jeder Mensch, so auch Sie,  in der Lage, die emotionale Situation seines Gegenübers zu erfassen. Der Knackpunkt ist nur, was Sie draus machen.“ Und etwas herausfordernd fuhr ich fort: „Und jede gute und verantwortungsbewusste Führungskraft nutzt seine Erkenntnis schlau aus, um für alle Beteiligten das Beste aus der Situation zu machen.“

Im weiteren Verlauf des Coachings wurde ihm glasklar, daß seine Empathie eine seiner Stärken ist, die er unbedingt beibehalten will. Schließlich hat er sich mehrere Gesprächsführungs- und Selbstmanagementstrategien zurechtgelegt, und die Mitarbeiter zu eigenen Lösungen geführt. Dabei hat die Coaching-Kata von Toyota übrigens eine große Rolle gespielt.

 

Vom Getriebenen zum Macher

„Ich muß heute noch Herrn Meier anrufen.“

„Ich muß morgen das Beurteilungsgespräch mit dem QM-Leiter führen.“

„Ich muß heute nachmittag die neuen Einstellungen an der Maschine programmieren.“

„Ich muß gleich die Abmahnung an Herrn Müller schreiben.“

Ich muss …., das sind die Worte der Getriebenen, die ihre Verantwortung abgegeben haben, die sich selbst zu Marionetten gemacht haben und deren Fäden andere in der Hand halten.

Andererseits hat das natürlich den Vorteil, daß die Getriebenen ihre Verantwortung abgegeben haben und es sich erlauben, nicht dahinter zu stehen und sich sogar innerlich zu distanzieren.

In meinen Workshops und Coachings sehe ich bei Kunden immer wieder, daß ihnen mit dieser Einstellung wichtige Energien und Einflüsse verloren gehen.

Erst wenn jemand daran glaubt, daß …

… es funktioniert

… er es schafft

… es Sinn macht

… er es darf

… es angemessen ist,

dann ist er in der Lage die obigen Sätze nachhaltig so umzuformulieren:

„Ich will heute noch Herrn Meier anrufen.“

„Ich möchte kommende Woche das Beurteilungsgespräch mit dem QM-Leiter führen.“

„Ich möchte heute nachmittag die Einstellung an der Maschine programmieren.“

„Ich werde gleich die Abmahnung an Herrn Müller schreiben“

Wenn jemand es schafft, seine Einstellung zu den Umständen seines Lebens zu ändern, wird er vom Getriebenen zum Macher.

Mein Tipp für Sie:

Wenn Sie bei sich selber feststellen, daß Sie die Worte „ich muß“ verwenden, ersetzen Sie diese einfach mal durch „ ich will“, „ich möchte“ oder „ich werde“. Und dann prüfen Sie für sich innerlich, ob das Vorhaben so funktioniert, sie es schaffen können, es Sinn macht, Sie es überhaupt dürfen oder esangemessen ist.

Wenn einer der Punkte für Sie problematisch ist, dann haben Sie die Möglichkeit, das Vorhaben anzupassen. Möglicherweise werden Sie es dann auf einen günstigeren Zeitpunkt verschieben, es sein lassen, vor der Abmahnung noch ein persönliches Gespräch führen oder sich Unterstützung holen. Sie werden sich in jedem Fall besser vorbereiten.

Mise en Place, von den Köchen lernen

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Wenn Gerichte nicht gelingen wollen und Garpunkte überschritten werden, dann liegt das oft an einer schlechten Vorbereitung. Diese Vorbereitung nennen die Köche das Mis en Place (etwa: „an den richtigen Ort gestellt„) Dabei bereitet der professionelle Koch alle Zutaten gebrauchsfertig vor und stellt sie so auf, daß er optimalen Zugriff hat. Auch die Geräte, Pfannen, Messer etc. stehenund liegen griffbereit am Arbeitsplatz.

Dann kann es losgehen und der Koch konzentriert sich nur noch auf die Kreation des Gerichtes bis es ohne Verzögerungen fertig ist und dem erfreuten Gast herrlich mundet.

In Fertigungsbetrieben und in Büros nennen wir dieses Vorgehen 5S und wir können da sicher einiges von den Profi-Köchen und ihren Helfern lernen. Wenn ich mich recht an meine Kindheit erinnere, wurde in unserer landwirtschaftlichen Küche ebenfalls alles ordentlich vorbereitet, denn es mußte schnell gehen und gut schmecken.

Mise en Place ist Garant für gute Qualität mit kurzer Durchlaufzeit.

Übrigens werden Boxenstopps in der Formel 1 nach dem gleichen Prinzip vorbereitet.

Betrieb aufräumen: 10 Punkte, auf die Sie als Chef achten sollten

  1. Fangen Sie bei sich selbst an!

Der Chef räumt sein Büro als erster auf. Denn jedes Mal wenn ein Mitarbeiter in sein Büro kommt und vor dem aufgeräumten Schreibtisch steht, soll er sehen und spüren, daß der Chef es wirklich ernst meint. Und der Chef merkt, was er von seinen Mitarbeitern verlangt.

2. Entwickeln Sie eine gemeinsame Vorstellung vom Endergebnis!

Legen Sie den „Stil“ des Hauses fest. Nur wenn alle die geplante Richtung kennen, gehen Sie auch die gleiche Richtung und viele Diskussionen werden währen der Umsetzung vermieden.

3. Starten Sie in einem Pilotbereich!

Der Pilotbereich, z.B. eine Abteilung, wird zum Kompetenzzentrum und Vorbild für alle folgenden Abteilungen. Stolpersteine werden hier erkannt und ausgeräumt.

4. Installieren Sie einen Koordinator!

Einer muß die Zügel in der Hand behalten und dafür sorgen, daß ein einheitlicher Standard entsteht und eingehalten wird. Er koordiniert das Vorgehen, die Hilfsmittel und Formalitäten.

5. Würdigen Sie Fortschritte und Probleme!

Der Chef beschreibt ganz spezifisch die jeweilige Anforderung und benennt zeitnah konkrete Abweichungen.

5S wird zum Standardtagesordnungspunkt in der Abteilungsbesprechung. Hier werden Fortschritte und Probleme besprochen und ggf. eskaliert und vom Chef weiter verfolgt.

6. Erstellen Sie eine vollkommene 5S-Landkarte und akzeptieren Sie kein Niemandsland!

Im Layout werden die einzelnen 5S-Gebiete eingetragen und jede Fläche wird berücksichtigt.

7. Sorgen Sie dafür, daß aufgedeckte Potentiale konsequent bearbeitet werden.

Führen Sie Entscheidungen konsequent herbei. Oft treten durch die Einführung von 5S unterschwellige Konflikte zu Tage. (Hinter jedem „Krusch“ steckt eine Story). Nun hat der Chef die Möglichkeit, den Konflikt zu lösen. Das ist eine große Chance, auf die sich alle Führungskräfte einstellen sollten.

8. Verstehen Sie 5S als Prozess, bei dem Sie, Ihre Organisation und alle Beteiligten reifen!

Die beteiligten Menschen müssen idR umdenken und Gewohnheiten anpassen. Das braucht Zeit und viele Einübungsschleifen.

9. Bewahren Sie die Balance zwischen starrer Struktur und Flexibilität

5S hat nichts mit Pedanterie zu tun. Das Prinzip sorgt für Struktur und Ordnung und bietet gleichzeitig die notwendige Flexibilität ohne ins Chaos abzugleiten.

10. Starten Sie und greifen Sie auf Erfahrungswerte in anderen Firmen zurück!

Sprechen Sie Kollegen an. Auch die Firma DETEKTOR hat viele Erfahrungswerte bei Kunden gesammelt, wie man Stolpersteine vermeidet oder aus dem Weg räumt.

Dringlichkeit von Änderungen oder Verbesserungsprojekten

FALLBEISPIEL zur DISKUSSION

Schreiben Sie bitte Ihre Meinung!

Nehmen wir den Fall an, daß eine Montagelinie Produkte mit einer Fehlerrate von 120.000 ppm produziert. Die fehlerhaften Teile werden aussortiert und nachgearbeitet. Der Kunde meldet regelmäßig weitere fehlerhafte Teile aus dem Feld und ist verärgert.

Montagebesprechung

Der Controller alarmiert den Chef, daß dieser Zustand den Betrieb jährlich 100.000 Euro kostet. Der Chef ist ziemlich ärgerlich und beauftragt den Montageleiter beim nächsten Montagemeeting mit den Worten „Die Fehler an der Maschine müssen gesenkt werden, sonst verlieren wir zu viel Geld!“.

Diese unspezifische Aussage erzeugt beim Montageleiter nur wenig Motivation, da er mit vielen anderen Problemen zu kämpfen hat: Er muß z.B. die vielen Überstunden für das Auslesen der Fehler organisieren und die Mitarbeiter bei Laune halten. Und so erfährt der Chef bei jedem wöchentlichen Montagsmeeting, daß alles immer noch beim alten geblieben ist.

Was soll er tun? Den Montageleiter rausschmeißen, weil er einfach nicht funktioniert? Wie kann er ihm klar machen, daß die Verbesserung wirklich wichtig ist?

Ich freue mich auf Ihre Kommentare und werde zu einem späteren Zeitpunkt das gute Ende der Geschichte beschreiben.

Dirk Hubbert